Dans les organigrammes des PME et ETI françaises, la fonction commerciale et la fonction financière occupent généralement les sommets. La fonction achat, elle, est souvent reléguée à un rôle administratif, intégrée à la logistique ou aux services généraux, sans autonomie stratégique. Cette hiérarchie implicite, héritée d'une époque où les achats représentaient une activité essentiellement transactionnelle, est aujourd'hui un handicap. Pour les entreprises industrielles ou de négoce, les achats peuvent représenter cinquante à soixante-dix pourcents du chiffre d'affaires. Un point de marge gagné sur les achats équivaut à plusieurs points sur les ventes. Et pourtant, la fonction reste sous-investie.
Le coût caché de l'achat dispersé
- Dans la majorité des PME que nous accompagnons, les achats sont en pratique dispersés entre plusieurs acteurs
- Le directeur général négocie les contrats stratégiques
- Le directeur de production commande les matières premières
- Le directeur informatique gère les achats technologiques
- Le directeur des ressources humaines gère les achats de prestations
- Le directeur administratif gère les services généraux
- Chacun de ces achats répond à des logiques propres, avec ses propres fournisseurs, ses propres conditions, ses propres processus
Cette dispersion a des conséquences mesurables. Les volumes ne sont pas consolidés :
- la même catégorie de produits peut être achetée à des fournisseurs différents par des services différents, sans bénéficier de l'effet d'échelle qu'aurait une consolidation.
- Les conditions négociées sont disparates : un service obtient des remises significatives, un autre paie le tarif catalogue, sans que personne ne fasse le rapprochement.
- Les obligations contractuelles sont mal suivies : engagements de volume non tenus, options de renouvellement oubliées, clauses de révision non activées.
Le coût caché de cette dispersion se chiffre généralement entre cinq et quinze pourcents du volume d'achat total. Pour une PME qui achète dix millions d'euros par an, c'est entre cinq cent mille et un million et demi d'euros qui s'évaporent en silence.
La consolidation comme acte stratégique
La consolidation des achats dans un système d'information unique est l'une des transformations à plus fort retour sur investissement pour les PME et ETI. Pas parce qu'elle apporte un gain administratif, qui est marginal, mais parce qu'elle révèle les leviers d'économie qui étaient invisibles.
La première révélation est celle des volumes consolidés par fournisseur. Quand toutes les commandes passent par le même système, on voit pour chaque fournisseur le volume total annuel, sa progression dans le temps, sa part dans le panier global. Cette consolidation transforme la position de négociation. Un fournisseur qui croyait fournir cinquante mille euros par an se découvre comme fournisseur stratégique à trois cent mille euros consolidés sur tous les services. Cette révélation justifie une renégociation des conditions à la mesure du volume réel.
La deuxième révélation est celle des recouvrements entre catégories. Les achats informatiques d'un service peuvent croiser ceux d'un autre service. Les fournitures de bureau, les consommables techniques, les services de transport, peuvent souvent être consolidés vers des contrats-cadres plutôt que dispersés en commandes ponctuelles. Ces consolidations dégagent des économies substantielles sans dégradation du service rendu.
La souveraineté du sourcing
Au-delà de l'optimisation économique, la consolidation des achats soulève la question stratégique du sourcing. Quelle part de mes achats vient de fournisseurs français ? Quelle part vient de fournisseurs européens ? Quelle part dépend d'acteurs hors Union européenne ? Cette question, qui pouvait paraître secondaire dans les années de mondialisation tranquille, est devenue cruciale dans le contexte actuel.
- Les ruptures de chaînes d'approvisionnement constatées depuis 2020 ont rappelé brutalement la fragilité des sourcing trop concentrés sur l'Asie
- Les tensions géopolitiques rendent imprévisible l'évolution des coûts de transport et des droits de douane
- Les pressions sociétales valorisent les achats locaux pour des raisons environnementales et de soutien à l'économie nationale
Pour les PME et ETI françaises, intégrer la question de la souveraineté dans les décisions d'achat n'est plus un acte militant. C'est une discipline de résilience. Cela ne signifie pas exclure les fournisseurs internationaux, mais identifier les dépendances critiques et organiser des solutions de secours. Cela peut signifier accepter un surcoût immédiat sur certains achats pour bénéficier d'une sécurité d'approvisionnement valorisable. Cela suppose en tout cas une visibilité sur l'origine effective des produits et prestations achetés, qui passe par un système d'information unifié.
Les approbations comme outil de gouvernance
Une dimension structurante du module Achats d'Odoo est la gestion des flux de travail d'approbation. Selon les montants, les catégories, les fournisseurs, une commande peut nécessiter la validation d'un responsable, d'un directeur, voire d'un comité. Cette validation, qui paraît une lourdeur administrative, est en réalité un outil de gouvernance majeur.
Dans une PME qui croît, le passage de l'achat sans contrôle à l'achat structuré est un moment important. Tant que l'entreprise est petite, le dirigeant valide directement chaque dépense significative. Au-delà d'une certaine taille, cette validation directe devient impraticable, mais l'absence de mécanisme de remplacement crée une dérive. Les achats se multiplient sans cadre, les fournisseurs se diversifient sans rationalisation, les engagements financiers s'accumulent sans contrôle.
Les flux de travail d'approbation d'Odoo permettent de définir explicitement les règles : qui valide quoi, à partir de quel montant, dans quels délais. Cette explicitation transforme une discipline diffuse en pratique structurée. Et elle libère le dirigeant d'une charge mentale qui pouvait devenir paralysante.
Le développement des relations fournisseurs stratégiques
Pour les achats stratégiques, la relation fournisseur dépasse largement la dimension transactionnelle. Elle s'inscrit dans la durée, implique de la confiance mutuelle, peut justifier des coopérations approfondies. Le suivi de ces relations stratégiques est un travail à part entière.
Sur Odoo, chaque fournisseur a sa fiche enrichie qui consolide toutes les interactions : commandes passées, volumes par période, conditions négociées, performance de livraison, qualité constatée, retours et litiges. Cette mémoire structurée transforme la qualité de la relation. Les négociations annuelles se préparent avec des données objectives. Les ruptures éventuelles se gèrent avec lucidité. Les partenariats se cultivent avec discernement.
Une transformation à inscrire au plus haut de l'agenda
Professionnaliser la fonction achat est l'une des transformations les plus structurantes qu'une PME ou ETI puisse engager. Elle nécessite un sponsoring au plus haut niveau, une définition claire des responsabilités, une formation des équipes, et un système d'information à la hauteur des ambitions. Pour les dirigeants français qui veulent renforcer la résilience et la rentabilité de leur entreprise, c'est un chantier à inscrire au plus haut de l'agenda stratégique.
ANOR accompagne cette structuration en associant analyse économique du panier d'achat, configuration Odoo, et conduite du changement.